杰克•韦尔奇

杰克.韦尔奇全球第一CEO,21世纪最佳经理人。自1981年至2001年担任通用电气公司总裁，使得通用的市值达到4500亿，增长30多倍，排名从世界第十位提升到第二位。

他在经济领域成就众多，他所倡导和实行的管理革命，重新弘扬了为股东创造价值这一企业经营的根本原则，扭转了二战以来国际大企业普遍福利化的倾向，使企业获得了真正的动力；他创造了一个最有益于人才成长的文化，造就的不仅是一代企业家，更造就了积极向上的精神，今天的通用已经成为赫赫有名的经理人摇篮，商界的西点军校，全球《财富》500强中有超过1/3的CEO都是从通用走出的，在产业整合方面他提出“数一数二”的理念，在企业管理方面他开创“群策群力”方法，在产品质量考核方面采用其严格的六西格玛体系，将通用这家生产型企业转变为服务型企业，全力推动生产及销售的全球化，以及对电子商务的应用。

她，格蕾丝.韦尔奇，是我一生中对我影响最大的人。他不单教会了我懂得竞争的价值，还教会了我享受胜利的喜悦和拥有在前进道路上接受失败的心里准备。

如果我拥有任何领导者的风范，可以和大家和睦相处，我觉得这都应该归于母亲。

少年时性格的培养，竞争中保持良好的心态，懂得诚实的价值，活着就要有尊严，从错误中吸取教训，坦然面对失败。

勇敢面对现实。

你所犯下的错误，究其根源，无非是缺乏面对现实的决心和面对现实解决问题的态度，以及迅速采取行动的勇气。

1981年4月，就像一个最后是时刻赶上班车的人，韦尔奇得到了通用电气公司CEO的职位。

1980年通用电气的销售额是250亿美元，净利润15亿美元。在财富500强中排名第十位，盈利排名第九位。

韦尔奇坦言：“在我成为CEO的时候，我继承了通用电器很多伟大的东西，但直面现实却不是这个公司的强项。它的阳奉阴违的传统使公司内部很难做到坦诚相对。…..通用电气的文化是在一个与现在非常不同的时代中形成的，在那个时代，命令于控制的组织结构大行其道。我对公司总部的职员有一种很强烈的成见。我感觉到他们奉行一种阳奉阴违的处世哲学；表面上他们表示赞同，也表现得很愉快，然而在自己的内心中却充满了了不信任，甚至是激烈的批评。这种状况非常典型地反映了官僚主义的行为方式：当面的时候笑脸相迎，背后却要千方百计找你的不是。”

面对现实，韦尔奇坚定果敢地行动起来，精简机构，裁剪冗员、在潮流盛行之前坚决放弃盈利前景不佳的企业和行业、与官僚主义做斗争，韦尔奇显示的是激情、自信和勇气。

挑战现实、战胜现实，韦尔奇全力以赴推动着通用的改革，充分发挥基层员工和管理人员的作用、建立学习文化、打破企业边界、六西格玛质量管理，韦尔奇展现在世人眼前的，是他的智慧和力量。

其实管理和领导的艺术很简单，就是面对并看清现实----关于人、形势、产品的现实，然后根据现实果断采取行动。在情况不乐观的时候，不要假装什么事情都没有，也不要认为时间会治疗一切，凡事总会好转，将头埋在沙中，是解决不了问题的。

韦尔奇告诫他的员工：“不要玩数字游戏，只要强调现在处境的现实。我们的前提是去面对现实，清楚了解我们所拥有的是一个困难重重的商业环境。我们可以接受好消息，也可以接受坏消息。我们都是一些大人物，都是被赋予高薪的，因此我们不要闭门造车。”

破除通用电气的官僚主义

官僚必须受到嘲弄，必须铲除……我们的每一天都是一场战斗，我们要摧毁官僚机构，使我们的机构保持公开、通畅和自由。

韦尔奇如此痛恨并描述官僚主义；

我们培养对官僚机构的仇恨，而且我们在使用“仇恨”这个可怕的词语从没有片刻的犹豫。官僚必须受到嘲弄，必须铲除……我们的每一天都是一场战斗，我们要摧毁官僚机构，时我们的机构保持公开、通畅和自由。即使官僚作风在通用电气已经基本被清除干净了，我们也应该保持警惕---甚至应该保持一种多疑症的态度-----因为官僚倾向是人性的一部分，是难以抗拒的，一眨眼的工夫，它就会回到你的身边。官僚使人感到压抑，使人颠倒主次轻重，限制人们的梦想，使整个企业面向内部。

在一个数字化的世界里，公司的内部运作情况应该是对世人公开的，这样的官僚的本来面目才会昭然于天下：那就是迟缓、自我陶醉、对客户反映迟钝----甚至是愚蠢。

大刀阔斧，及时精简通用重叠机构和人员。

在通常情况下，变革都是始于底层，而杰克.韦尔奇却反其道从顶层开始，他通过精简机构，裁减事业部经理、部门经理和员工来使通用电气更加简练、强壮和富有竞争力。事实也的确如韦尔奇所愿，通用电气公司通过韦尔奇的瘦身疗法，重新焕发了生机，大大增强了市场竞争能力。

“能够带领通用电气迈入21世纪的事业，才是我们真正应该大力培养的事业。这些事业就在圈内。至于那些圈外的事业，我想，我们最好不要再费精力了。我们不是抛弃员工，我们是抛弃那些业务岗位，因此岗位上的员工只能走开。”

在短短的两年时间里，韦尔奇将通用员工的总人数从41万余人消减至22.9万人。

韦尔奇的努力最初遭受到强烈的反对，有媒体甚至戏称他为“中子弹杰克”----中子弹的特点是可以清除建筑物里的人，而建筑物却完好无损。

创建“数一数二”的企业战略

不要与那些无法赢得胜利的企业打交道，因为算是在市场上处于第三或第五位的企业------连上帝也救不了他们，这些企业的最后终归是要输的。

熟悉公司经营的人都知道，公司经营战略思想犹如一个人的生活目的。人有了明确的目的，立身处世有动力和干劲；同样的道理，公司的经营战略，可以成为安宫更高层次的追求，因而也会产生同样的力量。

1981年12月8日，在纽约比埃尔大酒店的经济界代表会议上，韦尔奇描绘了未来商战的赢家：它们能够洞察到那些真正有前途的行业，并向他们优先投资，并且坚持要自己在进入的每一行里做到数一数二的位置，无论是在提高效率，还是成本可控制、全球化经营等方面，都要做到数一数二。

通用公司作为一个多元化的企业，很难适用一个统一的战略，但是，必须成为第一或者第二，这样的目标就非常简单了，易于接受，很容易就贯彻到全公司。

数一数二是韦尔奇自己在思考公司的发展道路时提出来的一个全新概念，以前根本就没有任何人谈论过，它的要领是：通过收购、放弃和合作等方式，使通用公司从事的每一项业务都成为市场的领先者。具体做法是对某个行业数一数二的公司进行收购和它合作；对公司内部不能成为某个行业数一数二的公司，就毫不客气地卖掉，不管它是赢利还是亏损。这种高标准的要求确实令人吃惊，但杰克.韦尔奇正是决定这么做。“数一数二”是韦尔奇的管理生涯中最著名的战略之一。

群策群力，发动全体员工以改进工作。

商业完全是从每个人那里获取聪明才智的一件事，你能获取的聪明才智的人越多，聪明才智的质量就越高。

“群策群力”计划有四个主要的目标：

1、建立信赖：每个阶层的通用电气员工发现，他们可以坦率直言，而不必担心会伤害到自己的事业前途。

2、赋予员工权利：接触实际工作的人，通常比其他顶头上司知道得更多。为了撷取这些员工的知识和情感力量，应该赋予他们更多的权利。反过来，他们也应该承担更多的责任。

3、消除不必要的工作：要求更高的生产率只是推动这个目标的理由之一。另一个原因是要缓解通用电气员工过度的负荷。

4、为通用电气创造一个无组织界限的新典范：韦尔奇认为这个计划的最终目标是能够定义和培养出部分彼此的新组织。

群策群力给通用电气带来的收益主要有三方面：生产效率提高了；不必要的工作被摒弃；员工感到自由和满意。

最能体现“群策群力”巨大作用的例子就是“博克”牌洗衣机的诞生。在通用带电气的家电部有一个专门生产洗衣机的工厂。从1956年建厂以来的30多年间，经营得非常不好，生产出来的老式产品卖不出去，1992年损失了4700万美元，1993年上半年又损失了400万美元。1993年，公司决定卖掉这家工厂。这时候，一个名叫博克的公司副总裁站了出来说：“这么多工人怎么办？请给我这个机会，我一定要想办法使公司转危为安。”

博克受限召集了20个人，采用群策群力的办法，用20天的时间向总部提交了一份改革报告，韦尔奇支持这个建议，马上批了7000万对企业进行技术改造。结果，这家工厂很快就扭亏为盈了。

对于群策群力产生的影响，通用电气财务总监丹尼斯.戴默曼说：“在通用电气历史上，只有发明者而非工作者被奉为英雄，但在今天，你不仅可以靠发明，而且可以通过想出一好主意并在你的部门中应用而成为英雄。”

诺尔.蒂奇在《掌握命运---通用电气的改革历程》一书中做出这样的评价：“我曾计算过世界上最好和最大的公司，没有任何一家规模和通用电气的公司同时容纳这么多心智上自由但是如此同心的人。”

1997年，韦尔奇说：“一个领导应该去做的最主要的事情是去寻找、珍惜和培育每一个人的呼声和尊严，这才是最终的关键因素。通过你，员工的声音、动机和其他一些东西得以介入，丰富他们自己，表达自己的想法，同时在企业内部形成一个坦然接受建议的氛围，那么一切都会变得更好。”

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